成長企業の労使関係デザイン@特定社労士

リクルートグループに学び、ITベンチャー・急成長メーカー・創業100年商社で試した、大阪・梅田の実践派特定社労士が労使関係管理と人事労務管理の極意を伝授!「組織の成長」と「個人の幸福」の相互作用が未来を創る!!

「グローバル人事」の要諦は巧みな「ダブル・スタンダード」にあり。ある仕事から気付いた事。

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「日本の企業人事のフロントランナー」と言われる日立製作所で、管理職の年功賃金を廃止するという人事施策が打ち出されました。

 

これに関しては、「国際化」対策という様な論調が多かったわけですが、実際はそれだけでなく、背景にあるのは「人事流動化」の中で国内外を問わずハイスペックな人材を採用する上で、「年功賃金」が足枷になっているからという説が、一番説得力ある分析の様に思います。

 

ただ日立製作所は日本的人事管理の典型の様な企業でもあるわけで、これが上手く機能するかどうか。今後の動向をある程度中長期的に見守っていく必要があるでしょう。

 

問題が国内外を問わない「人材流動化」への対応ではなく、「国際化」への対応であるなら、こういう人事管理の本丸に一気に切り込むリスクの高いやり方を、わざわざ選択する必要も無いのではないかと私は思います。

 

所謂「グローバル人事管理」の導入の必要性があるならば、まずはいくつかの企業でもその施策が採られている様に、「グローバル人事トラック」と「日本国内人事トラック」に分けて、雇用契約期間、評価方法、賃金報酬制度等を、それぞれにフィットしたものとしていくべきでしょう。その際前提になるのは、これまでも再三触れていますが、日本以外のスタンダードである「ジョブ型(職務型)雇用」と、日本の「メンバーシップ型雇用」です。どちらも純粋形ではなくなっていますし、これら二つのトラックの間の往来が柔軟に行われる様な、良い意味で巧みな「ダブル・スタンダード」こそが、いましばらくは最も有効な仕組みではないでしょうか。

 

以前に米国資本の企業に買収された日系メーカーの研修講師を務めたことがあります。これは親会社の典型的な「ジョブ型(職務型)雇用」を前提とした人事評価、賃金報酬制度に、従業員を慣れさせるためのものでしたが、職歴の浅い人間やそれまでも成果で評価されてきた専門職や役員ならいざ知らず、そういう層でない一般従業員をこれに慣れさせるというのは、正直至難の業という印象を受けました。結局、多くの離職者を出して、その後元の人事制度に戻したと聞きます。

 

「急いては事を仕損じる」というのを、人事管理の責任者は常に肝に銘じて事にあたる必要があると思います。

 

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