成長企業の労使関係デザイン@特定社労士

リクルートグループに学び、ITベンチャー・急成長メーカー・創業100年商社で試した、大阪・梅田の実践派特定社労士が労使関係管理と人事労務管理の極意を伝授!「組織の成長」と「個人の幸福」の相互作用が未来を創る!!

「ダンバー数」を意識した人材マネジメント。ホールディング×分社化、アメーバ経営の効用には理由がある。

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イギリスの人類学者、進化生物学者であるロビン・ダンバーが定式化した「ダンバー数」は、人間にとって平均150人(100~230人)が「それぞれと安定した関係を維持できる個体数の認知的上限」であるとするものです。

 

私もこれについては、経験的には非常に妥当な説だと思っています。大学卒業後、最初に働いた職場が、マンションデベロッパーという地域密着性の高い業種であったため、全社では1000~2000人の従業員規模だったと思いますが、新入社員で配属された大阪支社でおそらく200名前後、大阪に駐在する常務取締役が管掌する京都や神戸の支社、必要に応じて設置される近畿圏内の支店の人員を合わせても300人くらい規模で、これがほぼ独立した会社の様に機能していました。これくらいの規模だと人間関係に濃淡はあっても、組織としての一体感を組織メンバー個々が保つことができます。その後、私は東京の本社へ異動となり、管理本部というところにおりましたが、本社だけで500人超、首都圏の各拠点の数百名のメンバーとは滅多に顔も合わせないという様な環境になると、メンバー個々の一体感も薄れ、協働意識も希薄になって行った記憶があります。

 

今にして思うと、ダラッとしたヒエラルキーで本社と拠点が繋がっている組織のまま肥大化していくことは、「ダンバー数」から大きく乖離することになって、「それぞれと安定した関係を維持できる個体数の認知的上限」というのを大きく超えていた様な気がします。「組織を明確かつ意識的に割る」という作業は、組織を活性化していく上で、経営上重要なアクションであるのは間違いなさそうです。

 

古くは京セラのアメーバ経営、最近で言えばリクルートグループのホールディング×分社化といった組織のあり方も、そういう視点で見ると「ダンバー数」の思想と符合する様に思います。

 

個人のパフォーマンスを維持するというに留まらず、「組織を割るという」作業が、経営においては、結果的に「グループ内に多くのリーダーを輩出する」「事業ユニット間の競争を通じて刺激を与え合う」という効用をももたらす。その意味では、とりわけ「ダンバー数」は経営管理との相性が良さそうに思います。

 

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