「賃金カーブ」は労使関係を映す鏡。成長企業のそれはどうあるべきか？

先日、財閥系シンクタンクで戦略コンサルティング部門の長も務められたことのある経営コンサルタントの先生（以下「Ａ先生」とします）と久しぶりにランチをご一緒した際、「賃金カーブ」の話になりました。

私とＡ先生ともに、今年の新卒採用の急激な回復⇒今後の若年労働者の「売り手市場化」⇒中長期的な「採用難時代」の到来という共通認識がありましたので、採用戦略を含めて今後の人事戦略が話題になり、そこから「賃金カーブ」の話に及びました。

私は以前から「縦軸を賃金水準（各年齢の平均賃金）、横軸を従業員の年齢とした場合の賃金カーブは、成長志向の企業では『逆Ｓ字』でなくてはならない」というのを持論にしています。

日本の伝統的な企業の賃金カーブは変化してきたとは言っても、やはり若年層の給与水準が低く抑えられ、ミドル層で急上昇する「Ｓ字」がいまだに一般的です。年功序列、終身雇用が崩れているにもかかわらず、その明確なオルタナティブがない。成果主義導入の失敗、職務給の試行錯誤などの中で、賃金カーブは依然として一般的には「Ｓ字型」から抜け出しているとは言えません。

一方で、成長ドライブを人的資源管理でかけ続ける企業というのは、キャリア開発の機会の提供を始め、伝統的な企業にはない様々な施策を実行しています。賃金についても若年層に対して総じて手厚く遇し、一定以上の社歴からは評価やキャリアの複線化によって処遇も多様になる仕組みをセット。適度な組織の新陳代謝も伴って、平均賃金水準としては、ミドル層である程度抑制される「逆Ｓ字型」の賃金カーブを持っていることが多いと思います。

これは理に適った話で、業種にもよりますけど成長志向の企業というのは大勢のプレイヤーが必要になる。しかし同時にノウハウやドゥハウもどんどん「見える化」にしていくので、ＩＣＴの進歩とも相まって、一般的な意味での「経営管理型」のマネージャー数は、今日そんなに多くは必要ないのです。そういう企業が求める新たなマネージャー像は、プロフィットの起点になる人、事業を収益を生む形に開発できる「ビジネスディベロップメント型」であり、そうした人にはエグゼクティブへの登用も含め手厚い報酬がもたらされる一方、プレイヤーや「経営管理型」のマネージャーである限り、年功的要素はできるだけ排除して評価し処遇することになるわけです。

この「逆Ｓ字型」の賃金カーブを新卒採用時からメッセージとして発信するとどうなると思われますか？まず、「起業志向の人材」を集めることができます。彼らにとって働くことは一種の「トレーニング」ですから、モチベーションの高さがそもそも普通の人間とは違います。しかも他企業より同年代で高い給与を得られ、若くして仕事を任せられて人脈もできますから、起業への近道となり、仕事への取り組み姿勢、目標達成意識の高さに目を見張ることになります。また、起業志向でなくても、若くしてキャリア開発のチャンスが多く、エンプロイアビリティが高まるわけですから、当然成長意欲の高い「キャリアアップ志向の人材」も集まってきます。

こう言うと、「それじゃあ、若くしてたくさん給料を払って、世の中に人材を輩出しているだけで、損ではないか」と言い出す経営者も少なくありません。しかしそれはとんだ思い違いというものです。既述の様にもともと管理職の人数はそんなに必要なわけではありません。必要人数をハイパフォーマンス人材、「起業志向」や「キャリアアップ志向」内の何割かが歩留りし埋めてくれれば十分なのです。プレイヤーは、先人が築いたノウハウやドゥハウに基づいて、後から採用したさらにパフォーマンスの高い人間が空席を埋めていく。このポジティブフィードバックがあれば十分なのです。

しかも若年層で給与水準を他企業より高くしたところで、ポストも用意できないミドル層を高額の報酬で抱えるよりは、はるかに安上がりというものです。この投資とリターンの関係を人事戦略に持ち込めなければ、いかなる企業も成長発展などしません。

「賃金カーブ」というのは、労使関係をどう企業がデザインしていくかをメッセージとして発する極めて分かりやすいツールであり、実は採用や組織活性化を大きく左右する影響力の大きい変数であると再認識することは、持続的成長企業を目指す上でとても重要なことだと私は思います。

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